Arreglaste el sueldo. Pusiste horarios de trabajo flexible. Hiciste fiesta de fin de año con familia, regalos y asado.
Y aun así, renuncian.
Si esto te suena conocido, probablemente no es un problema de plata ni de “falta de compromiso”. Probablemente sea un problema de diseño: cómo está armado el trabajo, día a día, para la persona que lo hace.
Dos investigadores de Curtin University y la Universidad de Queensland publicaron un estudio que ordena algo que en consultoría vemos seguido, pero que casi nunca se explica con ejemplos concretos: no todas las características de un puesto de trabajo pesan igual al momento de hacerse la pregunta: ¿vale la pena quedarse? Según el artículo, estas cinco dimensiones predijeron la satisfacción laboral en tres estudios distintos, con muestras de entre 108 y 1.107 personas. Tres de ellas también se relacionaron con el desempeño que las propias jefaturas asignaron a sus equipos, no solo con cómo decía sentirse el trabajador.
Estas son las cinco dimensiones, aterrizadas a nuestra realidad.
1. Trabajo estimulante
Seamos honestos: por más que queramos, no todos los trabajos pueden (ni deben) ser inspiradores, desafiantes y novedosos. Mal que mal, por definición una organización exitosa necesita procesos estructurados y predecibles. En este contexto, la idea es que, en la medida de lo posible, la persona use más de una habilidad y no repita la misma acción, de la misma forma, todo el día. No que sea “entretenido”.
Por ejemplo: en un taller mecánico, un técnico que solo cambia aceite ocho horas seguidas rinde peor con el tiempo que uno al que también se le pide diagnosticar fallas y hablar con el cliente sobre el problema. En un minimarket, la cajera que además rota por reposición y toma de pedidos se mantiene más despierta que la que hace caja de lunes a sábado sin variar nunca.
El error típico es pensar que la solución es “hacerlo más divertido” con música o decoración, o viernes “casuales”. El problema no es el ambiente. Es que el rol, tal como está definido, no exige nada distinto de un día a otro.
2. Autonomía
Igual que en la dimensión anterior, la autonomía no siempre es deseable ni necesaria. En concreto, esta dimensión se refiere al margen real para decidir cómo hacer una tarea, aunque el objetivo lo defina la empresa.
En terreno, un vendedor al que se le exige seguir un guion de venta palabra por palabra, sin poder adaptarlo al cliente que tiene enfrente, termina sonando como grabación y vendiendo menos. Un maestro de obra al que se le dice paso a paso cómo levantar cada muro, en vez de darle el resultado esperado y dejarlo decidir el método, avanza más lento y consulta por cosas que ya sabe resolver.
Esto suele fallar en pymes con jefaturas muy presentes: se delega la tarea, pero no la decisión sobre cómo hacerla. Con el tiempo, eso se nota en el compromiso, aunque el sueldo esté bien.
3. Dominio
Es saber qué se espera del cargo y recibir información clara y frecuente sobre cómo se está haciendo. No una vez al año, en la evaluación de desempeño, sino de forma regular.
En una planta de proceso, un operario que nunca sabe si su rendimiento de turno está bien o mal hasta que llega el informe mensual trabaja a ciegas. Uno al que el supervisor le comenta cada semana, en dos minutos, qué está funcionando y qué no, ajusta antes de que el problema se acumule.
Si nadie en la empresa puede explicar con precisión qué se espera de un puesto, el problema no es de la persona que lo ocupa. Es que el cargo nunca se definió con claridad.
4. Vínculos
Es sentirse parte de un equipo y entender el impacto del propio trabajo en otras personas: clientes, usuarios o compañeros. Esta es una dimensión higiénica en cualquier trabajo. En otras palabras, lo mínimo esperable es que la gente se lleve razonablemente bien. Cualquier otra situación amenaza directa y severamente la intención de permanecer.
En un restaurante, el ayudante de cocina que nunca sabe si el plato que preparó gustó, ni ve al cliente que lo pidió, hace su trabajo con menos sentido que uno al que el garzón le cuenta cuando alguien elogia la comida. En una oficina de contabilidad, el asistente que solo procesa documentos sin saber a qué empresa cliente pertenecen, ni por qué importan esos números, se desconecta más rápido del trabajo que uno que entiende para quién y para qué lo hace.
Esta dimensión suele quedar fuera del radar porque no cuesta plata resolverla ni se puede medir directamente. Cuesta que alguien se tome el minuto de contar el resultado.
5. Carga tolerable
La administrativa que hace contabilidad, atiende clientes, hace pedidos y además cubre caja cuando falta alguien no está fallando por “falta de compromiso”. Está sosteniendo cuatro cargos con el tiempo de uno. Tarde o temprano, algo se cae, y normalmente se cae lo que menos se nota de inmediato: la atención al detalle, el ánimo, la paciencia con el equipo.
Una de las mejores analogías para dimensionar cuánta carga de trabajo es recomendable es pensar en una cuerda bien afinada: requiere cierto grado de tensión para sonar bien. Si está suelta, va a sonar mal. Si está muy tensa, se puede romper. En otras palabras, se trata de que la cantidad de trabajo sea sostenible y que las prioridades no choquen todo el tiempo entre sí.
Según el artículo, esta es la dimensión que más se asocia al desgaste. También es la más difícil de resolver solo con intervenciones individuales o talleres de “trabajo en equipo”, porque depende de decisiones de dotación y de prioridades que toma la empresa, no la persona.
Qué significa esto para una empresa mediana del sur
En una faena, un local de servicios o una empresa familiar con veinte o treinta trabajadores, nadie tiene tiempo para levantar un programa de diseño organizacional. La operación manda. El jefe de turno está apagando incendios, no diseñando cargos, y probablemente no hay un área de personas que lo haga por él.
Por eso esto no se implementa como proyecto grande. Se revisa como diagnóstico rápido, dimensión por dimensión, y se ajusta lo mínimo viable:
- Si un cargo es repetitivo, revisar si hay una tarea que se pueda rotar o sumar.
- Si todo pasa por el jefe, entregar un margen de decisión chico pero real, aunque sea solo sobre el método, no sobre el objetivo.
- Si el único feedback es la evaluación anual, agregar una conversación breve y regular. No necesita ser larga. Necesita ser frecuente.
- Si nadie sabe para qué sirve lo que hace, contárselo. Conectar la tarea con el cliente final o con el resto del equipo.
- Si todo es urgente, revisar la carga de trabajo antes de revisar el sueldo.
El error más frecuente es tratar las brechas de desempeño como “falta de compromiso” o contratar capacitaciones o talleres de trabajo en equipo. Tampoco se arreglan con un buen asado de fin de año o cajas de mercadería.
Ahora bien, volviendo al artículo: no se pueden abordar estas cinco dimensiones como si fueran una sola, ni asumir que arreglando la autonomía se arregla todo. No funciona así.
Cada una predice cosas distintas: la autonomía se asocia más con desempeño e iniciativa; la carga de trabajo, con el desgaste. Confundirlas lleva a intervenciones que no tocan el problema real, como hacer una actividad de team building cuando lo que falta es reordenar la dotación.
Tampoco es un tema exclusivo de empresas grandes con área de personas formal. Eso sí, en nuestra experiencia es más urgente en las pymes, donde perder a alguien que ya sabe hacer el trabajo cuesta mucho más de lo que parece en la planilla.
¿Cuál de estas cinco dimensiones está más débil en tu equipo hoy?
Fuente
Parker, S. K., & Knight, C. (2024). The SMART model of work design: A higher order structure to help see the wood from the trees. Human Resource Management, 63(2), 265–291. https://doi.org/10.1002/hrm.22200