Muchas empresas en el sur de Chile capacitan a sus jefaturas. Algunas con buenos programas, con facilitadores serios, con buenas intenciones. Y aun así, tres meses después del taller, todo vuelve a ser igual.
No es que los jefes sean malos. Es que nadie se preguntó qué pasa después del último día de formación.
Un estudio reciente publicado en el International Journal of Training and Development investigó exactamente eso: qué hace que un jefe realmente cambie su forma de liderar tras una capacitación. Los resultados son claros y tienen consecuencias directas para cualquier empresa que invierta en desarrollo de liderazgo.
Hay dos tipos de resultado, y no es lo mismo lograr uno que el otro
El estudio hace una distinción que vale la pena conocer: diferencia entre cantidad de transferencia y calidad de transferencia.
La cantidad de transferencia es si el jefe intenta usar lo aprendido. Prueba cosas nuevas. Experimenta. Aplica alguna técnica.
La calidad de transferencia es si ese cambio es real y perceptible. Si los colaboradores notan que el jefe lidera distinto. Que algo efectivamente mejoró.
Estas dos cosas no siempre van juntas. Un jefe puede intentar aplicar lo aprendido (cantidad) sin que nadie en el equipo lo note (calidad). Y esa diferencia importa mucho cuando se evalúa el retorno de una capacitación.
Qué determina que un jefe realmente cambie
El estudio identificó qué factores, combinados, explican si hay transferencia real o no. Hay dos hallazgos principales.
Primero: para que un jefe intente algo nuevo después de la capacitación, basta con que se cumpla una de dos condiciones: o el jefe siente cierta presión o incentivo para aplicar lo aprendido (lo que el estudio llama motivación controlada), o tiene muchas oportunidades de practicar porque interactúa frecuentemente con un equipo numeroso. Con cualquiera de las dos, el jefe al menos lo intenta.
Segundo: para que el cambio sea real y visible, no basta con una sola condición. Según el artículo, se necesita una combinación específica: que el jefe quiera genuinamente aplicar lo aprendido por convicción propia (no solo por presión) y que, además, tenga contacto frecuente con su equipo. Las dos cosas juntas. Solo así los colaboradores perciben que algo cambió.
Lo que esto significa para una empresa en Puerto Montt, Osorno o Valdivia
En las pymes del sur de Chile, las capacitaciones de liderazgo tienen características propias. Los presupuestos son ajustados, los jefes tienen muchas funciones administrativas además de liderar personas, y los equipos suelen ser pequeños, pero con alta rotación.
Hay tres preguntas que vale la pena hacerse antes y después de cualquier capacitación de liderazgo:
- ¿El jefe quiere realmente estar en este programa? No si lo mandaron porque “le tocó” o porque hay que usar el presupuesto de capacitación. Un jefe que va porque ve para qué le sirve tiene muchas más probabilidades de aplicar algo. El estudio sugiere que, antes de enviar a alguien a formación, conviene que el propio jefe pueda identificar qué problema concreto de su equipo espera abordar con lo aprendido.
- ¿Tiene oportunidades reales de practicar? Un jefe que trabaja gran parte del día en tareas administrativas, que apenas ve a su equipo, que está siempre apagando incendios, tiene muy poco espacio para probar conductas nuevas. Antes de la capacitación, tiene sentido revisar si el contexto laboral del jefe le da o no condiciones para aplicar. A veces conviene ajustar primero las condiciones y capacitar después.
- ¿Hay un plan de seguimiento? La capacitación no termina el último día del taller. Termina cuando el jefe incorpora las nuevas conductas en su forma habitual de trabajar. Sin seguimiento, sin conversaciones de retroalimentación, sin espacio para que el jefe reflexione sobre lo que está intentando, el aprendizaje se disuelve. No porque el jefe sea flojo, sino porque no hay condiciones para que se sostenga.
Un error frecuente en empresas medianas
Mandar al jefe a la capacitación y esperar que la magia ocurra sola. Sin preparación previa, sin seguimiento posterior, sin ajustar las condiciones del trabajo para que haya espacio de práctica.
Esto pasa con más frecuencia de lo que se reconoce. Y el resultado es el conocido: el jefe vuelve motivado los primeros días, habla un poco distinto y, al mes, ya está igual que antes. No es culpa del facilitador ni del jefe. Es que el sistema que rodea al jefe no cambió nada.
En la práctica, ¿qué se puede hacer diferente?
Tres acciones concretas, sin necesidad de grandes recursos:
Antes de capacitar: conversar con el jefe sobre para qué le sirve este programa. Que identifique al menos un problema de gestión de personas que espera abordar. Eso activa una disposición diferente hacia el aprendizaje.
Durante el programa: incluir instancias de práctica real, no solo teoría o reflexión. El estudio confirma que la práctica en el propio contexto de trabajo es clave para que algo quede.
Después de capacitar: incluir en el plan del jefe al menos dos o tres reuniones de seguimiento donde pueda reportar qué intentó, qué funcionó y qué no. No para evaluarlo, sino para sostener el proceso.
Para cerrar
Capacitar jefes tiene sentido. Pero la inversión se recupera solo si hay condiciones reales para que lo aprendido llegue al trabajo cotidiano. Esas condiciones no se crean solas: requieren decisiones concretas antes y después de cada programa.
En tu empresa, ¿el seguimiento poscapacitación es sistemático o queda a criterio de cada jefe?
Bigtalent es una consultora especializada en gestión de personas con base en el sur de Chile. Trabajamos con empresas medianas en procesos de desarrollo organizacional, evaluación psicolaboral y capacitación efectiva.
Fuente
Tafvelin, S., & Stenling, A. (2025). How do individual and work environment factors combine in their influence on transfer of leadership training? A configural approach. International Journal of Training and Development, 29, 462–478. https://doi.org/10.1111/ijtd.12373