Artículo ejecutivo basado en Stempfer y colaboradores, Communications Psychology (2025).
Hay una escena que se repite en muchas empresas. Una persona baja el ritmo, se distrae, mira el reloj o el teléfono y parece trabajar en piloto automático. El diagnóstico sale rápido: “le falta compromiso”.
En el mismo equipo puede haber otra persona que anda “prendida”. Habla, propone, se mete en varias cosas, cambia de foco y se impacienta cuando nada avanza. Desde fuera parece tener energía de sobra. El diagnóstico también sale rápido: “esa sí está comprometida”.
Pero podríamos estar leyendo mal a las dos. A la primera, el trabajo quizás ya no le exige lo suficiente para mantenerla conectada. La segunda puede estar buscando estímulos porque su tarea tampoco está a la altura de sus capacidades. Una se apaga. La otra se inquieta. En ambos casos, la falta de desafío puede ser parte del problema.
Entonces... ¿El aburrimiento deja a una persona sin energía o puede volverla inquieta? Un meta-análisis reciente revisó la evidencia disponible para responder esa pregunta. La respuesta corta es que, en promedio, el aburrimiento se relaciona con menor activación. La respuesta útil para una empresa es más matizada: no siempre se ve igual y la apariencia externa puede engañar.
Primero, qué significa estar activado
En simple, la activación es cuán “encendido” está nuestro sistema. No es lo mismo que compromiso, entusiasmo o productividad. Una activación baja puede sentirse como somnolencia, lentitud o desconexión. Una activación alta puede aparecer como tensión, agitación o una fuerte necesidad de hacer algo.
La diferencia importa porque en el trabajo solemos confundir movimiento con motivación. Una persona puede estar muy activa y, al mismo tiempo, poco conectada con su tarea. También puede ocurrir lo contrario: alguien parece pasivo, pero el problema no es falta de capacidad. Puede que el trabajo, tal como está diseñado hoy, le haya quedado chico.
Qué revisó el estudio
El equipo reunió 214 resultados estadísticos provenientes de más de 70 muestras independientes, con un total de 6.570 participantes. Incluyó dos tipos de estudios. Unos observaban si el aburrimiento y la activación variaban juntos. Otros provocaban aburrimiento mediante tareas experimentales y lo comparaban con diferentes condiciones de control.
La revisión combinó mediciones subjetivas, como preguntar a las personas cómo se sentían, con indicadores fisiológicos, entre ellos frecuencia cardíaca, presión arterial y actividad de la piel. Eso permitió mirar el fenómeno desde varios ángulos, aunque también aumentó la diversidad entre los estudios.
La respuesta corta y la respuesta útil
La respuesta corta es esta: cuando aumenta el aburrimiento, la activación tiende a bajar. En los estudios experimentales, las tareas aburridas produjeron, en promedio, menor activación que otras condiciones emocionales.
La respuesta útil es que el promedio esconde diferencias importantes. Los resultados cambiaron según cómo se midió el aburrimiento, qué indicador de activación se usó y con qué situación se comparó. Cuando el aburrimiento se contrastó con algo neutro, como esperar o no hacer nada, la diferencia dejó de ser significativa. En otras palabras, una situación aburrida no siempre apaga más que otra que ya ofrece muy poco estímulo.
También hubo medidas que no mostraron una relación clara, como la variabilidad de la frecuencia cardíaca. Y cuando las escalas de aburrimiento incluían síntomas de inquietud o alta activación, la relación general con una activación baja se debilitaba.
Cuando el aburrimiento apaga y cuando prende de más
Cuando el aburrimiento apaga, la persona baja el ritmo, se desconecta, trabaja en piloto automático o le cuesta sostener la atención.
Cuando prende de más, la persona se inquieta, cambia de foco, se impacienta o busca cualquier estímulo que rompa la rutina.
La revisión concluye que el patrón más frecuente es el primero: el aburrimiento suele bajar la activación. Pero también reconoce una forma inquieta. Incluso una misma persona puede pasar de una a otra. Primero se desconecta. Después intenta levantar su energía y termina frustrada porque la tarea sigue sin ofrecerle un desafío real.
Ojo: esto no significa que toda persona lenta esté aburrida ni que toda persona inquieta tenga una tarea poco desafiante. Cansancio, problemas de salud, conflictos, sobrecarga, ansiedad o situaciones fuera del trabajo también pueden explicar esas señales. El punto es otro: mirar a alguien no basta para saber si está comprometido.
La trampa para un dueño o gerente
El perfil apagado suele llamar la atención porque se nota. El perfil inquieto puede pasar por alguien especialmente involucrado: habla, se mueve, pregunta y aparece en todas partes. Sin embargo, esa energía no siempre está puesta en el trabajo que importa.
La misma falta de desafío puede estar detrás de ambos comportamientos. Una persona ahorra energía y se desconecta. La otra intenta fabricar el estímulo que la tarea no le entrega. Para un dueño, la consecuencia práctica es clara: antes de retar a la primera o felicitar a la segunda, conviene entender qué está pasando con el trabajo.
Antes de decir que falta compromiso
El estudio no prueba un programa de intervención laboral. Las siguientes preguntas son una traducción práctica de sus hallazgos y de los factores que la investigación relaciona con el aburrimiento. Sirven para abrir una conversación, no para etiquetar a alguien.
- ¿Esta tarea todavía está a la altura de las capacidades de la persona, o ya la realiza en piloto automático?
- ¿El trabajo es demasiado fácil, o tan difícil y confuso que la persona dejó de ver cómo avanzar?
- ¿La persona entiende para qué sirve su trabajo, quién usa el resultado y qué diferencia hace cuando está bien ejecutado?
- ¿La desconexión aparece como baja energía, o como inquietud y búsqueda constante de estímulos?
Una conversación breve puede partir así: “¿Qué parte de tu trabajo ya haces en piloto automático?”, “¿En qué momentos sientes que podrías dar bastante más?” o “¿Qué te ayudaría a usar mejor tus capacidades?”. Preguntar eso entrega mucha más información que concluir, desde lejos, que a alguien le faltan ganas.
No todos necesitan la misma respuesta
Cuando predomina la desconexión, puede ser razonable subir el nivel de desafío, conectar la tarea con un resultado visible, introducir variedad útil o entregar una responsabilidad que aproveche mejor las capacidades de la persona. No se trata de mantenerla entretenida. Se trata de que el trabajo vuelva a exigir atención, criterio y aprendizaje.
Cuando predomina la inquietud, hay que ayudar a poner esa energía en algo útil. Eso puede requerir prioridades más claras, un desafío concreto, mayor autonomía o la eliminación de un bloqueo que genera frustración. Antes de apretar, conviene revisar si la persona tiene un problema de actitud o si simplemente no encuentra dónde poner sus capacidades.
Rotar funciones, sumar reuniones o instalar dinámicas de motivación no resuelve automáticamente el aburrimiento. Una rotación sin aprendizaje solo cambia el paisaje. Una reunión adicional puede hacer que el tiempo se sienta todavía más perdido. La respuesta tiene que conversar con la causa que el jefe y la persona logren identificar.
Lo que este estudio no permite afirmar
La revisión es amplia, pero no es un estudio exclusivo de trabajadores ni de empresas. Muchas investigaciones usaron muestras jóvenes y tareas de laboratorio. Los autores también reportan diferencias importantes entre estudios, tamaños de muestra variables y limitaciones en la potencia estadística de varios experimentos.
Tampoco demuestra que la falta de desafío sea la causa de todos los casos de aburrimiento. Por lo tanto, no corresponde diagnosticar a una persona, prometer mejoras de productividad o afirmar que una intervención específica funcionará en cualquier empresa. Su aporte es más concreto: el aburrimiento suele asociarse con menor activación, pero puede sentirse y verse de maneras muy distintas.
La pregunta incómoda para mirar la empresa
En empresas que han crecido rápido, las personas aprenden, ganan experiencia y desarrollan nuevas capacidades. Las tareas, en cambio, a veces siguen iguales durante años. Cuando eso ocurre, el aburrimiento deja de ser solo un asunto de actitud. También puede ser una señal de que el trabajo necesita ponerse al día.
La pregunta final es incómoda, pero necesaria: ¿quién parece desconectado porque su trabajo ya no le exige lo suficiente? ¿Y quién parece muy “prendido”, pero pasa buena parte del día buscando el estímulo que su función dejó de darle? Antes de pedir más compromiso, vale la pena revisar si estamos ofreciendo un desafío a la altura de las capacidades que ya existen dentro de la empresa.
Fuente
Stempfer, L., Stoll, S. E. M., Fries, J., Pekrun, R. y Goetz, T. (2025). A systematic review and multilevel meta-analysis of the relationship between boredom and arousal. Communications Psychology, 3, 182. https://doi.org/10.1038/s44271-025-00358-8