Cuando una jefatura queda vacante, la solución más común es promover a la persona que mejor hace el trabajo técnico. Tiene sentido: conoce el proceso, el equipo la respeta y ya está dentro de la empresa. Pero la decisión se toma mirando el cargo actual, no el cargo al que la persona va a llegar.
Esto no es nuevo. Laurence J. Peter lo describió en 1969 con una idea incómoda: en una organización que promueve por desempeño en el puesto anterior, las personas tienden a subir hasta llegar a un cargo que ya no hacen bien. Se conoce como el principio de Peter.
Qué cambia al pasar a jefatura
El trabajo deja de ser hacer las cosas y pasa a ser lograr que otros las hagan. Eso implica tareas que el cargo técnico casi nunca exigía:
- Distribuir trabajo y fijar prioridades cuando no alcanza para todo.
- Corregir a ex compañeros sin perder la relación.
- Dar retroalimentación directa, incluida la que nadie quiere escuchar.
- Responder hacia arriba por resultados que dependen de otros.
Una persona puede ser excelente en su oficio y no tener ninguna de estas capacidades desarrolladas. Y no es un defecto: simplemente nunca se las pidieron.
La pregunta no es quién hace mejor el trabajo, sino quién logrará que el equipo lo haga bien.
Qué revisar antes de promover
No hace falta un proceso complejo. Basta con mirar evidencia concreta, no impresiones:
- Cómo se comporta cuando otro se equivoca. ¿Lo corrige, lo hace él mismo o lo deja pasar?
- Si ya coordina de manera informal. Muchas veces el futuro buen jefe ya organiza al equipo sin tener el cargo.
- Si quiere el cargo por lo que implica o solo por el sueldo y el reconocimiento. Ambas razones son legítimas, pero la segunda sola no basta.
Cuando la decisión es importante, una evaluación de potencial ayuda a ordenar esta información y a detectar riesgos antes de que se transformen en problemas con el equipo.
Si la promoción ya ocurrió
No todo está perdido. Lo peor es dejar a la persona sola con la esperanza de que aprenda en el camino. Funciona mejor definir con claridad qué se espera del cargo, acompañar los primeros meses con conversaciones periódicas y, si es necesario, formar en las habilidades que faltan. Y si después de un tiempo razonable no funciona, conviene tener una salida digna para volver a un rol técnico. Perder un buen técnico por sostener un mal jefe es un doble costo.