“Eso lo ve Carolina”.
“Pregúntale a don Luis, él sabe cómo se hace”.
“Mejor esperemos a que vuelva el jefe”.
Estas frases todos las hemos escuchado y probablemente también las hemos dicho. Son comunes en empresas que han crecido apoyándose en personas valiosas y con mucha experiencia. Durante un tiempo, ese conocimiento permite resolver problemas y avanzar rápido. El riesgo aparece cuando nadie más sabe realmente qué hacer.
Por ejemplo, una cotización compleja, el ajuste de una máquina, el manejo de un cliente difícil, la coordinación de un turno o el cierre mensual pueden terminar dependiendo de una sola persona. Si se enferma, cambia de cargo o renuncia, el trabajo se retrasa y el equipo comienza a improvisar.
El problema no está en que haya personas altamente expertas (¡qué bueno que estén, porque todas las empresas las necesitan!). El verdadero problema que queremos abordar en este artículo es cuando ese conocimiento y experiencia no se transfieren al equipo y no se transforman en una capacidad de la empresa.
Lo que muestra la evidencia
Empecemos por revisar la evidencia: un metaanálisis publicado en 2025 revisó 28 estudios, con 9.043 participantes, para analizar si hay relación entre la transferencia de conocimiento y qué tan bien les va a las empresas.
Los resultados mostraron asociaciones positivas con tres aspectos relevantes:
- la capacidad de aprender e incorporar conocimiento nuevo;
- la innovación en productos, procesos y formas de trabajo;
- la vinculación de las personas con la organización.
La relación con la distancia geográfica o cultural, en cambio, no fue estadísticamente significativa. Esto sugiere que trabajar en lugares distintos no impide necesariamente compartir conocimiento. Con herramientas adecuadas y buenas prácticas de coordinación, la distancia puede manejarse.
Conviene interpretar estos datos con cuidado. El estudio encuentra relaciones, pero no prueba que compartir conocimiento produzca automáticamente mejores resultados. También advierte que los efectos cambian según la cultura, el liderazgo, la estructura de la empresa, el tipo de conocimiento y la forma utilizada para transferirlo.
La conclusión práctica es bastante sensata: el conocimiento ayuda cuando la empresa crea las condiciones para que circule y se utilice.
Guardar información no basta
Pero seamos realistas: en el mar de prioridades y emergencias que enfrenta la mayoría de las empresas, desarrollar e implementar un sistema de gestión del conocimiento nunca es prioridad. Cuando hay algo de tiempo, se intenta resolver este problema creando carpetas, manuales o procedimientos. Es un avance, pero rara vez es suficiente.
Un documento puede explicar los pasos formales de una tarea. No siempre transmite el criterio necesario para decidir frente a una excepción, reconocer una señal temprana o conversar con un cliente molesto. Esa parte suele aprenderse observando, practicando y recibiendo retroalimentación.
Por eso, la gestión del conocimiento debe considerar cuatro acciones conectadas:
- Crear: convertir la experiencia y los problemas resueltos en una mejor manera de trabajar.
- Guardar: dejar ese conocimiento disponible en formatos simples y fáciles de encontrar.
- Transferir: permitir que otras personas lo comprendan, lo practiquen y hagan preguntas.
- Aplicar: usarlo en el trabajo real, revisar qué funciona y corregir lo necesario.
Si una de estas etapas falla, el proceso queda incompleto. Una carpeta llena de documentos que nadie consulta no protege a la empresa (bueno, quizás sí en una auditoría). Una capacitación que nunca se aplica, tampoco.
Cinco señales de que tu empresa está demasiado expuesta
Vale la pena revisar si ocurre alguna de estas situaciones:
- Hay decisiones o tareas que deben esperar hasta que llegue una persona específica.
- Los trabajadores nuevos aprenden de manera diferente según quién les toque como compañero.
- El mismo error se repite en distintas áreas o turnos.
- Las personas con más experiencia resuelven mucho, pero tienen poco tiempo para enseñar.
- Cuando alguien se va (aunque sea de vacaciones), recién se descubre todo lo que hacía y sabía.
Una de estas señales puede ser circunstancial. Varias juntas muestran una dependencia que merece atención, especialmente si afecta la continuidad operacional, la calidad, los clientes o la velocidad para incorporar personas nuevas.
Cómo comenzar sin construir un sistema enorme
Una pyme no necesita partir comprando una plataforma ni redactando cien procedimientos. Es mejor elegir un proceso que tenga impacto real en la operación.
Se puede comenzar así:
- Identificar entre tres y cinco tareas o decisiones importantes que hoy dependen de muy pocas personas.
- Elegir una considerando dos criterios: a) el daño que produciría una falla y b) la dificultad de reemplazar el conocimiento.
- Pedir a la persona experta que explique cómo trabaja, qué señales observa, qué errores evita y qué excepciones suele enfrentar.
- Convertir esa explicación en un apoyo útil: una lista de verificación, un ejemplo resuelto, un video breve, una guía de decisiones o una combinación de estos formatos.
- Hacer que otra persona ejecute la tarea con acompañamiento y retroalimentación.
- Comprobar si el proceso funciona cuando la persona experta no está disponible.
La última prueba es decisiva. Si el equipo solo puede repetir los pasos cuando el experto está al lado, todavía no hubo una transferencia real.
El rol de las jefaturas
El conocimiento no circula únicamente porque exista una herramienta. Las jefaturas deben abrir espacios para enseñar, preguntar, observar y corregir.
También necesitan evitar dos errores frecuentes. El primero es sobrecargar a las personas más capaces hasta dejarlas sin tiempo para formar a otras. El segundo es tratar cada pregunta como una molestia. Cuando pedir ayuda se castiga, los errores se esconden y el aprendizaje se vuelve más lento.
Compartir conocimiento requiere tiempo y cierta disciplina. A cambio, la empresa reduce cuellos de botella, acelera el aprendizaje y deja de comenzar desde cero cada vez que cambia una persona.
Una pregunta incómoda, pero necesaria
Si mañana faltaran durante un mes las tres personas que más saben de tu empresa, ¿qué procesos seguirían funcionando bien y cuáles quedarían paralizados?
La respuesta muestra con bastante claridad dónde comenzar.
Si esta dependencia ya está afectando la operación de tu empresa, escríbeme. Podemos revisar el problema y definir una forma realista de abordarlo.
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Fuente
Kowshik, S. K. T. H., Chew, E. Y. T., & Lee, S. W. H. (2025). Knowledge transfer as a dynamic capability: A meta-analysis of its impact on organizational outcomes in international contexts. Knowledge Management Research & Practice. https://doi.org/10.1080/14778238.2025.2519291