Un caso que se repite. Una empresa de servicios asciende a jefe a su mejor técnico, que lleva quince años en la pega. Sabe todo de la operación, pero con las personas no le va bien. Levanta la voz, resuelve todo él y en seis meses se le van dos personas clave.
El dueño hace lo que hacen muchos y contrata un coaching: doce sesiones, un coach certificado y una propuesta bien presentada. Al terminar, el jefe dice que le sirvió mucho. El equipo no nota ningún cambio.
¿Se botó la plata? ¿O el coaching funcionó y el problema estaba en otra parte?
Hay una forma más seria de responder que preguntarle al coach o al coacheado.
Qué se estudió
En 2023, Erik de Haan y Viktor Nilsson publicaron un metaanálisis en Academy of Management Learning & Education. Un metaanálisis reúne muchos estudios y calcula un resultado común. Este tiene un filtro exigente: solo incluyeron ensayos controlados aleatorizados. En esos estudios se sortea quién recibe coaching y quién no, y después se comparan ambos grupos. Es el mismo estándar que se usa para probar un medicamento.
Encontraron 37 estudios de ese tipo, publicados entre 1994 y 2021. Pudieron analizar 36, con 2.528 personas en total. Todas las cifras que siguen son del artículo.
La buena noticia: el coaching sí funciona
El coaching tiene un efecto positivo y moderado. El valor estimado es 0,59, en una medida estadística llamada “tamaño del efecto”. Para aterrizarlo, los autores recuerdan que un efecto de 0,5 ya se ve a simple vista, parecido a la diferencia de estatura entre un niño de 14 años y uno de 18. Como punto de comparación, la psicoterapia anda en torno a 0,73.
El efecto aparece en bienestar, en habilidades profesionales, en logro de metas y en variables como la confianza en la propia capacidad.
Hasta aquí llega la versión que le gusta a la industria.
Sin embargo...
Lo que sigue no suele aparecer en las propuestas comerciales, pero lo reconocen los propios autores.
El efecto real probablemente es menor. Hay sesgo de publicación: los estudios con buenos resultados se publican más que los que no encuentran nada. Al corregir ese sesgo, el efecto baja de 0,59 a 0,32. Sigue siendo positivo, pero es poco más de la mitad.
El que más nota el cambio es el propio coacheado. Cuando la persona evalúa su propio avance, el efecto es 0,62. Cuando evalúan otros (jefatura, pares o colaboradores), baja a 0,29. La diferencia es estadísticamente significativa. Y cerca de la mitad de los estudios dependen de autoevaluaciones. Para el dueño de una empresa, esto significa que “me sirvió mucho” no es un indicador de resultado.
En jefaturas, la evidencia es la más débil. Solo 7 de las muestras correspondían a líderes. El efecto estimado fue 0,54, pero con un margen tan amplio que, al aplicar las correcciones estadísticas del estudio, deja de ser concluyente. Eso no significa que no funcione. Significa que no está demostrado con la fuerza que suele afirmarse. Y es justamente el caso del ejemplo del inicio.
El promedio no garantiza su caso. Los autores calcularon el rango de resultados esperable en una aplicación nueva. Ese rango va desde cero, o un efecto levemente negativo, hasta uno muy grande. En promedio el coaching funciona, pero un proceso puntual puede no mover nada.
Muchos estudios no se parecen a una empresa. Buena parte se hizo con estudiantes, médicos, profesores o conductores. Cuatro de cada cinco tenían menos de 100 participantes. Y el artículo no dice nada específico sobre pymes ni sobre Chile.
Lo que sí se puede aprovechar
El estudio también deja hallazgos que vale la pena considerar.
Más sesiones no significa más resultado. Los programas iban de 1 a 16 sesiones, con un promedio de 7. El número de sesiones no predijo el efecto, salvo cuando el resultado lo medía el propio coacheado. Entre 4 y 8 sesiones, el efecto se mantiene estable. Los autores sugieren que en ese rango se puede ahorrar sin perder mucha efectividad. Para una pyme con presupuesto justo, es un dato relevante.
El diploma no explica el resultado. Compararon coaches certificados, coaches internos entrenados y estudiantes que hacían de coach, y no encontraron diferencias significativas entre ellos. El único grupo cuyo efecto no se distinguió de cero fue el de estudiantes. Con tan pocos estudios por grupo, no se puede concluir que dé lo mismo quién haga el coaching. Pero sí queda claro que la certificación, por sí sola, no garantiza nada. En Chile, donde abunda la oferta de certificaciones, conviene tenerlo presente.
Lo que más pesa es la relación. El modelo de los autores apunta a la confianza, la credibilidad del coach y la motivación del coacheado. Su recomendación explícita es trabajar esa alianza: acordar bien el proceso desde el inicio y partir de objetivos que proponga la propia persona.
En empresas del sur con culturas jerárquicas, esto tiene una consecuencia directa. Si el coaching llega como castigo (“te mandaron a coaching”), la confianza parte en cero. Y si el jefe sospecha que lo que diga en las sesiones llegará al dueño, no va a hablar de lo que importa.
Antes de contratar: cinco decisiones
Esto es criterio nuestro, construido sobre lo que muestra el estudio.
- Defina qué conducta debe cambiar. Tiene que ser algo que se pueda observar, como “que delegue la programación de turnos” o “que dé retroalimentación sin levantar la voz”. “Mejorar su liderazgo” no sirve como objetivo.
- Mida con otros, no solo con el coacheado. Lo mínimo es hacer tres o cuatro preguntas simples a su jefatura y a dos o tres colaboradores, antes del proceso y unos meses después. Son cinco minutos por persona.
- Contrate por tramos. Parta con cuatro a seis sesiones y revise con esas mediciones. Recién ahí decida si vale la pena continuar.
- Cuide cómo empieza el proceso. La persona tiene que aceptarlo y ojalá conocer al coach antes. Deje claro qué se informa a la empresa y qué queda en confianza. Una reunión inicial entre dueño, coacheado y coach para acordar objetivos ahorra muchos malentendidos.
- Pregúntele al coach cómo mide resultados. Si la respuesta es “la persona sale satisfecha”, ya sabe lo que dice la evidencia sobre eso.
Y recuerde: El coaching no arregla problemas que no están en la persona. Si el jefe tiene 40 personas a cargo, sin apoyo, con sueldos bajo mercado y rotación permanente, el problema es de diseño organizacional. Ninguna sesión lo va a resolver.
En resumen
El coaching tiene respaldo serio. Pero su efecto real es más modesto de lo que sugiere la publicidad, se nota menos desde afuera que desde adentro y, en jefaturas, todavía no está demostrado con fuerza. La conclusión práctica no es dejar de contratarlo. Es contratarlo con un objetivo claro, por tramos y midiendo lo que ven los demás.
Si su empresa ha invertido en coaching para una jefatura: ¿el cambio lo notó el equipo, o solo lo contó la persona?
Referencia
De Haan, E., & Nilsson, V. O. (2023). What can we know about the effectiveness of coaching? A meta-analysis based only on randomized controlled trials. Academy of Management Learning & Education, 22(4), 641–661. https://doi.org/10.5465/amle.2022.0107