Cuando una empresa comienza, casi todas sus actividades parecen muy claras y simples de ejecutar. Incluso retroalimentar el desempeño, ya que se trata de conversar en cualquier momento y lugar acerca de cómo lo estamos haciendo.
Cuando se alcanza cierto tamaño y ya no es posible hablar con todos en cualquier momento, es que el asunto se pone serio. A veces se intenta reducir el desafío a encontrar un modelo de planilla en Excel que permita registrar puntajes y metas. Sin embargo, a poco andar surgen nuevas inquietudes: ¿Qué hacemos con los puntajes? ¿Se ha hecho seguimiento al cumplimiento de esas metas? Preguntas relevantes, sobre todo cuando las expectativas y los acuerdos registrados en esas planillas (o apps) no se han cumplido y es necesario buscar las causas o tomar medidas.
Me ha ocurrido varias veces responder a las consultas de empresas que están pensando en implantar un sistema de gestión del desempeño: ¿Qué modelo nos recomienda? ¿Funciona el modelo en 360º? ¿Usamos una escala de 5 o de 7 puntos? Para ponerlo en una analogía, ese tipo de preguntas antes de tener un plan, es como preparar un largo viaje y estar preocupado del color de la pieza del hotel donde nos alojaremos o si hay restaurantes que ofrezcan comida libre de gluten. Temas importantes, sí. Pero no es por donde deberíamos comenzar.
A partir de la experiencia y de la literatura al respecto, ofrecemos algunos consejos para empresas que quieren comenzar a evaluar y gestionar el desempeño de su gente:
- El hábito si hace al monje
¿Por qué en los sitios de venta de productos de segunda mano siempre hay máquinas de trotar con poco uso a la venta? Por la misma razón que las personas no utilizan las planillas y sistemas de gestión del desempeño: no se trata de la tecnología. Se trata de cambiar hábitos. Y eso no se logra de la noche a la mañana. Ni siquiera en un mes cuando son varias personas que llevan tiempo trabajando juntas. Porque les estamos pidiendo no solo nuevas conductas, sino cambiar creencias y lo que consideran importante, tanto individualmente y como grupo.
Implementar un sistema de gestión del desempeño, es ante todo, un cambio cultural. Implica tener un plan para responder a la pregunta: Si así nos ha ido bien hasta ahora… ¿por qué deberíamos cambiar?
Por lo tanto, el primer consejo es el siguiente: un sistema de gestión del desempeño es, antes que un problema técnico, un cambio en la manera en que las personas piensan, sienten y se relacionan en su trabajo.
- Marketing
Las buenas ideas, por muy buenas que sean, no se venden solas. Para que las personas las comprendan, valoren y las hagan suyas, es necesario presentarlas de manera atractiva y varias veces a través de distintos medios. Esta puede ser una idea extraña para algunas personas que consideran que “si se les paga, deberían hacerlo”. Si así fuera, los jefes y los psicólogos no tendrían trabajo.
Un proceso de adopción de nuevas conductas implica al menos dos aspectos: A) la valoración positiva de dichas acciones (estar dispuesto a darles una oportunidad) y B) entregar incentivos cada vez que estas ocurren y se logran los resultados que estas generan (Refuerzo positivo).
Por lo tanto, llevar la nueva conducta de sentarse a conversar del desempeño a una actividad habitual y egosintónica, podría tomar, como mínimo entre 6 meses a un año. ¿Por qué tanto? Porque la evidencia muestra que durante ese tiempo es muy probable que se vuelva a los viejos hábitos (no conversar) que era la manera en que la gente se sentía cómoda haciendo las cosas.
- Pasito a pasito
Dicen que la única persona que la pasa bien durante los procesos de evaluación de desempeño es el gerente general, quien mira desde arriba todo el proceso. Porque reconozcamos que tanto jefes como colaboradores nos sentimos estresados ante la posibilidad de tener una conversación incómoda que implique hacer “reales” ciertos temas y situaciones, – que aun siendo evidentes – es más cómodo ignorar.
Pretender implementar de la noche a la mañana un sistema de evaluación con metas, criterios y consecuencias, podría generar una enorme resistencia, que no es “falta de compromiso” o de habilidades. Es simplemente que estamos empujando a las personas a hacer algo que genera emociones desagradables como miedo o incertidumbre (Refuerzo negativo de la nueva conducta)
La recomendación para una empresa que no tiene un sistema ni experiencia evaluando el desempeño, es comenzar con un proceso en el que se incentive a jefes y colaboradores a hablar acerca del desempeño, pero sin puntuaciones ni consecuencias negativas, y por ende, sin la ansiedad asociada que disminuye las probabilidades de volver a hacerlo.
Es decir, reuniones en las cuales dos personas que trabajan juntas, puedan conversar de manera franca y honesta acerca de cuáles son sus expectativas, necesidades y cuáles son los compromisos para los próximos meses. La idea es registrar esos acuerdos y que sirvan como base para una próxima conversación. Dependiendo de cómo resulte esta primera aproximación podría pensarse en comenzar a fijar metas y evaluar otros aspectos (objetivos y resultados) en futuras versiones del proceso.
